ТУРИЗМ

«Живой разговор»: Сергей Холевинский, коммерческий директор УК UPRO GROUP

Эксклюзив WT Сергей Холевинский, Коммерческий директор управляющей компании UPRO GROUP

Сергей Холевинский — коммерческий директор управляющей компании UPRO GROUP.

Более 15 лет работает в гостиничной индустрии, пройдя путь от маркетинга до управления IT-направлением.

В его портфеле — работа с премиальными объектами вроде «Крымского Бриза» и MAYRVEDA 5*, запуск собственных модулей бронирования, автоматизация бизнес-процессов, интеграции с PMS и продуктами на базе Bitrix24. Сегодня он отвечает не только за коммерческие показатели группы, но и за цифровую трансформацию отелей.

В интервью Welcome Times Сергей Холевинский откровенно и без прикрас рассказывает, почему главный враг автоматизации — не технологии, а люди, как внедрять сложные решения в среде гуманитариев и почему зарплата в 100 тысяч для управляющего — это путь к выгоранию, а не к результату.

— Сергей, вы пришли в отельную сферу не по классическому маршруту. Расскажите, с чего все началось?

— Вообще я из Беларуси. В студенческие годы, в начале 2000-х, хотел устроиться в отель — тогда с работой вообще было тяжело. Это был 2006-й год, без связей, без понимания, как туда попасть — не вышло.

Потом уехал за границу, прожил там пять лет. А когда вернулся, мне было уже 30. И вот я понял: пойду в отель.

С нуля, без опыта. Меня позвали в Крым, в один отель, где оказалось сразу три объекта. Через три дня мне предложили быть руководителем по маркетингу. Потом — новые переходы, больше задач. Потихоньку набирался объем: автоматизация, процессы, работа с PMS, продажами. Все осваивал сам. Никто не давал инструкции, все на практике.

— Какие сложности чаще всего встречаете при внедрении новых технологий в отелях?

— Самое сложное — это люди. Точнее, их страх перед переменами.

Особенно когда ты внедряешь что-то типа PMS (Property Management System) — систему, которая управляет всем: бронированием, финансами, отчетами, связкой с рестораном и спа, с бухгалтерией. Мы перевели объекты на единую систему. И каждый раз — сопротивление: «Мы привыкли к другой», «Зачем менять?»

Проблема в том, что в отелях работают в основном гуманитарии. Люди с языками, с мягкими навыками, с хорошим сервисом. Но не с техподходом. А мы сейчас строим инфраструктуру, где без технического мышления уже никак. Поэтому и буксует.

— То есть сопротивление идет не от лени, а от структуры мышления?

— Да. Они не плохие сотрудники, просто им тяжело вникать в логику систем. Им ближе работа с гостем, чем с интерфейсом.

Часто все тащат 2–3 человека, кто «в теме», остальные просто мешают. Это реальность.

— А как вам удается все-таки внедрять? За счет чего?

— Через разное.

Иногда — через контроль и дедлайны. Иногда — через участие: объяснить, показать, настроить. Иногда сам берешь процесс на себя: «Ок, не справляешься — я доведу».

Это не потому, что я хочу командовать, а потому что иначе проект завалится.

Плюс я объясняю: это проект — это опыт, это твоя строчка в резюме. Хочешь вырасти? Включайся. Не будет второго шанса.

— Что еще тормозит внедрение систем, кроме людей?

— Деньги.

Все стоит: CRM, бронирование, интеграции — это сотни тысяч, иногда миллионы. Руководство сразу в штыки: «А зачем?»

А ты должен объяснить: «Вот цифры, вот экономия, вот эффективность».

Иногда уговариваешь неделями. Но по-другому не выйдет.

— А бывают провалы? Когда идея не взлетела?

— Конечно. Особенно с PMS.

У каждой системы есть ограничения. Одни дают гибкие тарифы, но плохие отчеты. Другие — наоборот. Идеальной нет.

Иногда только после внедрения понимаешь, что ошибся. Но я не рефлексирую. Переделываю. Понимаю, что это опыт.

— А как вы решаете, кого оставить в команде, а с кем прощаться?

— Очень просто. Если сотрудник делает одну и ту же ошибку три-четыре раза — все.

Первый раз объяснил, второй — показал. Третий — напрягся. Дальше — увольнение.

Ошибки делает каждый. Но если человек не учится — значит, не его место.

— Кадровый голод — насколько он реален сегодня в отельной сфере?

— Реален на 100%. Горничных нет, официантов нет, студенты не идут. Люди уходят на удаленку.

Говорят: «Зачем я буду убирать 10 номеров за 50 тысяч, если могу сидеть на маркетплейсе?»

А зарплаты — это боль. Генерального менеджера ищут за 100 тысяч. С полной ответственностью. Это смешно. За такие деньги можно быть офисным аналитиком без нервов и проверок.

— Какая зарплата адекватна GM, на ваш взгляд?

— Смотря какой объект.

Но если это отель 50+ номеров, ресторан, спа — 200–300 тысяч минимум. Все, что ниже — неуважение и выгорание.

— Что думаете об отельных вузах и выпускниках?

— Их берут, но не на руководящие позиции.

Потому что нет реального понимания, как устроен отель. PMS они видели в теории.

А на практике — гость орет, пожарная на входе, система легла. Университет к этому не готовит. Я беру тех, кто умеет думать, а не просто сдавать зачеты.

— Сейчас искусственный интеллект — на хайпе. Насколько он реально внедряется в отельной сфере?

— Пока слабо. Мы уже 4 месяца пытаемся делать AI-модуль, который бронирует сам, вносит в PMS, делает всю механику. Но это сложно.

Банки не справились, госуслуги — тоже. Пока ИИ помогает «подсказать» — но не заменить человека.

Настоящий ИИ в отеле — это будущее, но не ближайшее.

— То есть массовая замена людей ИИ — пока фантастика?

— Пока — да. Даже у компаний с миллиардами это не летит.

А у нас? Мы в начале пути. ИИ хорош для рутинных задач. Но до этого еще дожить надо.

— Последний вопрос. Что вас держит на плаву?

— Воля. Понимание, что никто, кроме тебя, не сделает.

Иногда — кофе, иногда — просто тишина.

Отельный хаос не заканчивается. Главное — чтобы ты сам не закончился.

Беседовала Надежда Феденко

Интересные статьи:

► Расцвет регионального гостеприимства в России
► «Портрет отельера»: Николай Филатов, генеральный директор и совладелец компании ZONT Hotel Group
► Владимир Масютин: «Я не видел ни одного успешного отельера, который бы не любил свое дело»