Самая дорогая жалоба — та, которую отель не получил: как выявлять скрытое недовольство гостей

Колонка эксперта Самая дорогая жалоба — та, которую отель не получил: как выявлять скрытое недовольство гостей

Почему отсутствие претензий не означает лояльность и какие сигналы позволяют заметить проблему до того, как гость выберет другой отель?

Администратор на выезде задаёт привычный вопрос: «Всё ли вам понравилось?» Гость улыбается, отвечает: «Да, всё нормально», забирает чемодан и уходит. В сменном отчёте — ни одной претензии. Для отеля это проживание выглядит успешным.

Но через месяц тот же человек бронирует другой объект.
Он не поставил низкую оценку, не потребовал компенсацию и не попросил позвать управляющего. Отель потерял гостя и, что ещё хуже, не узнал почему.

Денис Булохов, предприниматель в сфере гостеприимства, основатель и владелец бутик-отеля City Lux в Москва-Сити, рассказал, как быть в такой ситуации.

Гость, который пожаловался, оставляет отелю шанс исправить ситуацию. Молчаливый гость такого шанса не даёт.

Почему недовольный гость предпочитает молчатьф

Люди не всегда воспринимают отель как место, с которым нужно выяснять отношения.
Для одного гостя проблема кажется слишком мелкой: пришлось напомнить об уборке, подождать заселения или несколько раз попросить полотенца. Другой не хочет тратить время на разговор с администратором. Третий заранее уверен, что услышит оправдание, а не решение.

Есть и обычная вежливость. На прямой вопрос «Всё ли хорошо?» проще ответить утвердительно, особенно когда человек уже торопится на поезд или в аэропорт. Он не обязан помогать отелю улучшать процессы. Его задача — закончить поездку и уехать.

Поэтому молчание может означать удовлетворённость, нежелание спорить, нехватку времени или отсутствие веры в результат. Само по себе оно ничего не доказывает.

Почему количество жалоб — слабый показатель качества

У двух отелей может быть одинаково мало официальных претензий, но совершенно разная реальность.

В первом процессы действительно работают стабильно. Во втором сотрудники не задают уточняющих вопросов, мелкие сбои нигде не фиксируются, а гостю неудобно сообщить о проблеме. В отчётности оба объекта выглядят одинаково спокойно.

Особенно опасно превращать «ноль жалоб» в KPI персонала.
Тогда у команды появляется стимул не решать причины недовольства, а не допускать, чтобы они попали в отчёт. Повторное обращение называют просьбой, переселение — пожеланием гостя, бесплатный поздний выезд — комплиментом. Формально жалобы нет, но отель уже понёс затраты и рискует потерять повторное бронирование.

Цель управления — не нулевое количество претензий.
Гораздо важнее, сколько проблем удалось обнаружить до выезда, как быстро их решили и повторяются ли одни и те же причины.

Четыре уровня скрытого недовольства

Чтобы увидеть полную картину, жалобы нужно рассматривать не отдельно, а вместе с другими сигналами. На практике полезно смотреть на четыре уровня.

Первый уровень — слова.
Не только официальная претензия, но и косвенное замечание: «в целом нормально», «для одной ночи подойдёт», «пришлось немного подождать». Такие формулировки легко пропустить, хотя именно в них гость часто смягчает реальную оценку.

Второй уровень — операционные сбои.
Повторная просьба, смена номера, дополнительная уборка, ожидание ответа, исправление счёта или компенсация — это уже факты трения, даже если гость не назвал их жалобой. Если событие потребовало дополнительного действия команды, оно должно попадать в анализ.

Третий уровень — цифровой след.
Стоит смотреть не только на среднюю оценку, но и на содержание отзывов, ответы на короткие опросы и сообщения после проживания. Положительный рейтинг может соседствовать с повторяющимися оговорками о шуме, чистоте, ожидании или несоответствии цены полученному опыту.

Четвёртый уровень — дальнейшее поведение.
Вернулся ли гость, забронировал ли снова напрямую, сократил ли длительность следующего проживания, выбрал ли другую категорию? Поведение проявляется позже, поэтому это самый медленный, но часто самый честный сигнал.

Ни один из этих признаков по отдельности не доказывает недовольство. Гость может не вернуться из-за смены маршрута, а короткий отзыв — написать из-за нехватки времени.
Выводы нужно делать по совокупности сигналов и повторяющимся закономерностям, а не по одному случаю.

Почему вопрос «Всё ли вам понравилось?» почти не работает

Это закрытый вопрос, в котором уже содержится желаемый ответ.
Он удобен для сотрудника, но почти бесполезен для диагностики. Сказать «да» легче, чем вспоминать детали и начинать неприятный разговор.

Гораздо больше информации дают вопросы, на которые нельзя ответить одним словом:
«Если бы мы могли улучшить одну вещь до вашего следующего приезда, что бы вы выбрали?»
«Был ли момент, когда вам пришлось ждать или обращаться к нам повторно?»
«Что в проживании оказалось слабее, чем вы ожидали?»

Не нужно задавать гостю сразу все три вопроса. Достаточно одного, выбранного под ситуацию. Важно другое: человек должен почувствовать, что сотрудник действительно готов услышать ответ, а не выполняет формальность по скрипту.

В большом отеле часть обратной связи можно собирать автоматически.
В небольшом объекте часто эффективнее короткий разговор или сообщение после первой ночи. Главное — не ждать выезда. Чем раньше выявлена проблема, тем больше шансов исправить само проживание, а не только извиниться за него после публикации отзыва.

Как превратить обратную связь в управленческий процесс

Фиксировать не только жалобы, но и точки трения
В единый журнал должны попадать повторные просьбы, задержки, переселения, исправления, возвраты и компенсации. Для небольшого объекта не обязательно внедрять сложную систему: достаточно отдельного поля в PMS или простой формы, если команда заполняет её одинаково и регулярно.

Записывать причину, а не только результат
Фраза «дали поздний выезд» ничего не говорит управляющему. Нужно понимать, почему он был предоставлен: номер не был готов вовремя, сотрудник сообщил неверную информацию или техническая проблема осталась нерешённой. Без причины компенсация превращается в расход без управленческого вывода.

Закрывать проблему вместе с гостем
Недостаточно передать задачу другому сотруднику. Гостю нужно сообщить, что именно сделано и когда. Такой контакт показывает, что его услышали, и одновременно позволяет проверить, действительно ли решение сработало.

Искать повторяемость, а не самый громкий случай
Одна эмоциональная жалоба легко забирает всё внимание руководителя. Но для бизнеса опаснее десять тихих замечаний об одной и той же проблеме. Еженедельный разбор должен отвечать на три вопроса: что повторяется, на каком этапе возникает и кто может изменить процесс.

Сопоставлять обратную связь с поведением гостей
Количество претензий нужно смотреть рядом с долей повторных бронирований, содержанием отзывов, компенсациями и тем, насколько часто проблему удаётся решить до выезда. Если жалоб мало, но повторные визиты снижаются и в отзывах повторяются одинаковые оговорки, спокойная отчётность не должна успокаивать собственника.

Когда рост числа жалоб — хороший знак
После внедрения более открытых вопросов и удобного канала связи количество зафиксированных проблем может вырасти. Это не всегда означает, что сервис стал хуже. Иногда отель впервые начал видеть то, что раньше оставалось за пределами отчётов.
Оценивать изменения нужно по связке показателей: стало ли больше обращений, ускорилось ли решение, уменьшилась ли повторяемость причин, изменились ли отзывы и возврат гостей. Если число обращений выросло, но проблемы решаются во время проживания и реже повторяются, система работает лучше, а не хуже.

Не считать молчание согласием
Отелю не нужно стремиться получить больше жалоб. Ему нужно сделать так, чтобы недовольство становилось видимым, пока ситуацию ещё можно исправить. Для этого недостаточно спрашивать гостей, всё ли им понравилось. Нужно фиксировать операционные сбои, замечать слабые сигналы и связывать обратную связь с дальнейшим поведением человека.

Самая дорогая жалоба — не та, после которой пришлось дать скидку или бесплатный поздний выезд.
Самая дорогая — та, которую отель не получил. Потому что после неё гость молча выбрал другое место, а руководство так и осталось уверено, что всё прошло хорошо.

Интересные статьи:

► Отмена за сутки: как новые правила бронирования ударили по экономике отелей
► Август коротких решений: что делать отелям, когда турист бронирует поездку за несколько дней
► Самая дорогая ошибка руководителя — считать сервис обязанностью линейного персонала

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►

—
Источник