Почему кадровая экосистема — главный актив премиального отеля

Колонка эксперта Почему кадровая экосистема — главный актив премиального отеля

Почему даже самый красивый курортный проект не взлетит без системной работы с людьми, порталу WT рассказывает Катерина Архипова, HR- директор UPRO GROUP.

Премиальный отель начинается не с мрамора, дизайнерских лобби и панорамных бассейнов. Всё это важно, но само по себе не создаёт сервиса.

Гость возвращается не к бетону, а к ощущению: как его встретили, как быстро решили вопрос, насколько команда была внимательна, уверена и профессиональна.

Поэтому главный вопрос для нового курортного проекта сегодня звучит не только так: «Когда будет готов объект?» А так: «Кто и по какой системе будет создавать в нём гостевой опыт?»

Гостиничный бизнес на российских курортах переживает парадоксальную ситуацию.
Инвестиции в инфраструктуру растут, появляются масштабные проекты с сильной архитектурой, сложной инженерией, ресторанами, SPA, спортивными и семейными пространствами. Но качество сервиса не всегда развивается такими же темпами. Одна из ключевых причин — дефицит квалифицированных кадров и высокая текучесть персонала.

Для управляющей компании кадровая система — это не вспомогательная HR-функция, а часть операционной модели объекта. Если команда не сформирована, не обучена и не встроена в единые стандарты, инвестиции в инфраструктуру не конвертируются в устойчивый гостевой опыт.

В UPRO GROUP мы рассматриваем кадровую экосистему как один из главных стратегических активов гостиничного проекта. Особенно это важно для новых крупных объектов, где кадровая работа должна начинаться задолго до открытия.

Один из таких проектов — Greenmont в Сочи от федерального девелопера НЕОМЕТРИЯ, который мы недавно взяли в управление. Это масштабный всесезонный курортный комплекс более чем на 1700 номеров с развитой инфраструктурой, ресторанами, SPA, спортивными и семейными пространствами. Для объектов такого уровня вопрос управления людьми становится одним из ключевых факторов будущего сервиса.

Есть ли специфика выстраивания кадровой системы для курортных проектов

Юг России — один из самых сложных регионов с точки зрения управления персоналом для гостиничных проектов. Сезонность, высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, миграция сотрудников между объектами, необходимость быстро усиливать команды в высокий сезон — всё это напрямую влияет на стабильность сервиса.

Привычная картина для рынка: летом штат доукомплектовывается за счёт студентов, временных сотрудников и специалистов из других регионов, а осенью команда снова сокращается. В таких условиях сложно рассчитывать на единый стандарт сервиса, если кадровые вопросы решаются ситуативно.

Поэтому несколько лет назад мы отказались от подхода, при котором подбор, адаптация и обучение запускаются только тогда, когда проблема уже возникла. Вместо этого начали выстраивать полноценную кадровую экосистему, которая работает на опережение.

Её задача — не просто найти людей, а сделать так, чтобы они оставались, быстрее включались в работу, понимали стандарты компании и профессионально росли внутри системы.

От поиска сотрудников — к управлению кадровым потоком

Для крупных курортных объектов недостаточно просто разместить вакансии и ждать отклика.
Человек выбирает не только должность, но и жизненный сценарий: регион, объект, сезон, условия проживания, питание, перспективы роста и ощущение будущей команды.

Именно поэтому мы развиваем Travel Job — авторскую платформу, которая меняет привычный подход к поиску вакансий. Пользователь выбирает не только место работы, но и формат будущего опыта: регион, объект, период работы, условия проживания, питания и дополнительные возможности.

В 2025 году мы успешно отпилотировали платформу, и сейчас она трансформировалась во внутренний рекрутинговый ресурс компании. Для нас это не просто инструмент привлечения. Это способ системно управлять кадровым потоком для курортных проектов, где скорость и качество найма напрямую влияют на операционную готовность объекта.

Отдельное направление — программа «Переезд на курорт».
Она была создана для аудитории 40+, которая часто остаётся вне поля внимания работодателей, хотя обладает высокой мотивацией, устойчивостью и профессиональной зрелостью.

Мы работали с основными барьерами для переезда: жильём, питанием, финансовой стабильностью и понятностью условий. Для кандидата важно не только получить оффер, но и понимать, как будет устроена его жизнь после переезда.
В 2024–2025 годах программа помогла закрывать кадровые потребности объектов в Анапе и Крыму, а в этом году стала частью Travel Job.

Адаптация как защита от потери качества

Сервис невозможно «собрать» в последний момент. Даже сильный сотрудник не становится частью команды автоматически. Ему нужно понять стандарты объекта, логику взаимодействия, ожидания руководителя и культуру компании.

Поэтому мы развиваем систему адаптации «Погружение в полях» — пошаговую методику, которая помогает новым сотрудникам быстрее включаться в работу. Она включает базовые тренинги, работу с наставником и регулярную обратную связь от тренинг-менеджера.

Для гостиничного бизнеса это критично. Ошибка на этапе адаптации быстро превращается в операционный риск: сотрудник не понимает стандарт, не чувствует связи с командой, не получает поддержки и уходит. В результате объект снова теряет время, деньги и стабильность сервиса.

Только в Крыму в 2025 году мы провели более 100 таких тренингов. Для новых проектов масштаба Greenmont этот подход особенно важен: когда речь идёт о комплексе более чем на 1700 номеров, процессы подбора, адаптации и обучения персонала должны начинать работать задолго до открытия.

База знаний и единая культура сервиса

Любой опытный сотрудник становится носителем практических знаний, которые невозможно полностью описать в инструкциях. Как урегулировать сложную ситуацию с гостем, как оперативно решить проблему, как превратить разовый визит в постоянное возвращение — такие навыки формируются в процессе работы.

Проблема в том, что когда сильный сотрудник уходит, его опыт часто уходит вместе с ним. Для управляющей компании это системный риск.

Чтобы знания не терялись, мы внедрили LMS-платформу iSpring, на базе которой создали несколько направлений.

Первое — «База знаний UPRO»: библиотека кейсов, практических рекомендаций и разборов сложных ситуаций. Дополнительно сотрудники регулярно обмениваются опытом на внутренних конференциях YouPRO Meetup. В результате знания не остаются внутри отдельных объектов, а накапливаются и становятся частью общей системы.

Второе направление — «Университет UPRO». Это система непрерывного обучения, через которую транслируется единая ДНК сервиса. Независимо от того, работает человек в Крыму, Сочи, Махачкале или на другом объекте, он должен одинаково понимать стандарты сервиса и подходы к работе с гостями.

Эту систему дополняет корпоративный журнал PRO UPRO, который мы выпускаем уже несколько лет. Для нас это не просто внутреннее медиа, а инструмент формирования общей культуры: через истории, кейсы, интервью и лучшие практики сотрудники видят себя частью большой профессиональной среды.

Если знания живут только в головах отдельных людей, компания каждый раз начинает сначала. Если знания переведены в систему, они начинают работать на скорость, качество и устойчивость.

Почему мы создаём собственные решения

На рынке существует большое количество готовых HR-продуктов. Но универсальные решения редко учитывают специфику гостиничной отрасли и особенности курортных проектов.

Например, запуск нового объекта требует совершенно иной логики, чем работа действующего отеля. В высокий сезон меняется динамика найма, появляются дополнительные задачи, а скорость принятия решений становится критически важной.

Собственная HR-система позволяет оценивать не только стоимость найма, но и его качество: насколько сотрудник вовлечён в процессы, как быстро адаптируется, как влияет на качество сервиса и насколько устойчивой становится команда внутри объекта.

За 2025 год нам удалось снизить стоимость найма на 13%, но для нас важнее другой результат — повышение устойчивости команд внутри объектов.
Потому что в гостиничном бизнесе сильная команда — это не абстрактная ценность, а прямое условие качества сервиса.

Кроме того, собственные инструменты помогают формировать корпоративную культуру. Проекты вроде «UPRO на спорте», корпоративный журнал, внутренние форумы и образовательные инициативы создают среду, в которой сотрудники ощущают себя частью общей системы.

Цифровизация: не вместо людей, а для людей

Технологии в гостиничной сфере часто воспринимаются как способ сокращения затрат. На практике их роль гораздо шире.

Глобальные тренды очевидны: снижение рентабельности, дефицит кадров, рост операционных расходов. Технологии позволяют снять с сотрудников часть рутинных процессов и освободить время для работы с гостями. Автоматизация рекрутмента, закупок, бухгалтерии, юридического сопровождения и внутренних процессов помогает повысить эффективность управления объектом в целом.

Для современных путешественников цифровые сервисы становятся привычной частью повседневной жизни. Онлайн-чекин, заказ услуг через приложение, мобильные сервисы и чат-боты для типовых запросов дают гостю возможность самостоятельно управлять частью своего клиентского опыта.

Однако  важнейшей составляющей гостиничного сервиса остаётся живое общение.
Задача оператора — сохранить баланс между технологиями и человеческим участием. Цифровизация не должна заменить сервис. Она должна убрать лишнюю нагрузку с команды, чтобы у сотрудников оставалось больше времени и внимания на гостя.

В Greenmont мы планируем внедрять весь спектр цифровых сервисов: онлайн-чекин, мобильные сервисы, чат-боты и внутренние инструменты автоматизации. При этом принцип остаётся неизменным: технологии работают там, где они делают опыт гостя быстрее и удобнее, а живое общение сохраняется там, где оно действительно нужно.

Привлечь молодёжь — значит дать старт карьере

Отдельная задача для отрасли — изменить отношение молодых специалистов к гостиничному бизнесу.
Для многих работа в отеле до сих пор ассоциируется с временной подработкой на лето, а не с полноценной профессией и долгосрочной карьерой.

Мы хотим показывать индустрию гостеприимства как пространство для профессионального роста. Для этого в компании действует программа GM Lab — девятимесячный курс подготовки кадрового резерва на управленческие позиции.

Участники проходят обучение и видят понятный карьерный путь: от стажёра до менеджера, с наставниками, индивидуальным планом развития и собственным проектом.

В 2025 году в наших отелях проработало более 500 студентов, и 60% из них вернулись с прошлого сезона. Это результат понятных условий работы, гибких графиков и прозрачных возможностей для развития.

Параллельно мы сотрудничаем с профильными вузами: СПбГЭУ и Политехом имени Петра Великого, участвуем в формировании учебных программ, выступаем экспертами, проводим отраслевые мероприятия. Наш ежегодный Career Hospitality Forum собирает более 1000 участников и фактически становится днём карьеры для десятков учебных заведений.

Для нас это вклад не только в собственную кадровую систему, но и в развитие отрасли.

Люди как основа гостиничного проекта

Для крупного гостиничного комплекса важно не только то, как он выглядит на рендерах и какие сервисы предусмотрены для гостей. Впечатление от отдыха во многом формируют люди, которые ежедневно работают внутри отеля: сотрудники службы размещения, ресторанов, housekeeping, анимационных и сервисных команд.

Именно поэтому кадровая система сегодня становится одним из главных активов гостиничного бизнеса.
В условиях растущей конкуренции выигрывают не только те, кто умеет строить качественные объекты, но и те, кто способен заранее формировать сильные команды.

В премиальном гостиничном проекте невозможно отделить сервис от людей, а людей — от системы, в которой они работают. Поэтому для нас кадровая экосистема — это не набор HR-инструментов, а управленческий фундамент будущего объекта.

Именно она определяет, сможет ли красивый проект стать устойчивым отелем с предсказуемым качеством сервиса, сильной командой и возвращающимся гостем.

Интересные статьи:

► Ресторан, столовая или доставка: как финансовая модель определяет выживаемость бизнеса
► Нужно ли извиняться перед гостем, если компания не виновата?
► Как мы вырастили выручку отеля в 2026 году относительно 2025 года: кейс без чудес

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►

—
Источник